La declaración de la misión de los museos presidenciales

Declaración de Misión y Valores: El Museo Culinario Presidencial®, el Museo de Historia de Alimentos de EE. UU., El Inn of the Patriots® y el Presidential Service Center ™ continúan recopilando, preservando e interpretando la historia. A través de exhibiciones, programas educativos, visitas guiadas, medios digitales y métodos de enseñanza basados ​​en la web, fomentamos una comprensión más profunda de la historia de las Primeras Familias de los Estados Unidos con sus gustos y disgustos hacia los alimentos. También exhibimos las artes culinarias, los banquetes en Camp David, las cenas estatales de Estados Unidos en la Casa Blanca, la cocina familiar diaria y las favoritas, las colecciones de porcelana y las selecciones de porcelana china. Para los portadores y titulares de la tarjeta de servicio presidencial (PSB) verificados oficialmente (con un número de serie controlado por la Oficina Militar de la Casa Blanca) incluimos y exhibimos todas las contribuciones de cada oficina para la preservación de la Presidencia. A través de la lealtad, el honorable servicio civil y militar, el coraje, el compromiso, la obediencia, el celo y la fidelidad, sin líneas partidarias ni influencia política, perpetuamos nuestro oficio y legado. Los atributos principales que subyacen a nuestros valores son la integridad, la responsabilidad, la iniciativa y la dureza. Siempre estaremos listos para responder la llamada cuando sea necesario.

Declaración de Propósito: El propósito de The Presidential Culinary Museum® y Presidential Service Center ™ es educar al público sobre la historia social, política, militar, económica y natural de servir a la Presidencia y Primera Familia en todas sus capacidades y enfatizar su importancia histórica . Los ex alumnos de PSB también buscan cuidarse unos a otros en su enfermedad y salud a través de contribuciones y becas.

Estrategia: Nuestra estrategia para abrazar el trabajo más significativo de los alistados hombres y mujeres de la Oficina Militar de la Casa Blanca, los civiles de menor rango al servicio del Presidente y el personal en la Casa Blanca, yates, Camp David Resort , Air Force One, vagones, grupo de motores, Servicio Secreto de los EE. UU., Agencia de Comunicaciones de la Casa Blanca, HMX-1, Marine Corp One y varias otras unidades y oficinas. Celebramos y honramos a los generales y almirantes, médicos y líderes de alto rango, pero no representan el equilibrio de poder que respalda a la Presidencia estadounidense. Nuestra estrategia es enfocarnos en el hombre y la mujer promedio, el empleado común y el trabajador desconocido y desagradecido.

Estrategias adicionales incluyen cómo un simpatizante ordinario que tiene una autorización de alto secreto, o autorización, al servicio de la Presidencia se siente involucrado en asuntos sociales en los que participa la Primera Familia. Estos pueden incluir racismo, sexo, inmigración, destrucción de estatuas, uso de drogas u otros temas de considerable especulación. Este tramo incluye cuestiones controvertidas que los museos típicos no cubrirán, los sustitutos de los custodios o los miembros ricos de la junta se quejan basándose en su religión privada o sistemas de creencias. Nuestra estrategia también incluye no permitir que asesores o fideicomisarios donen su camino en nuestra junta directiva, y aquellos que se sientan en tal capacidad no deben ser solicitados para proporcionar dinero. Ambas estrategias se utilizan a menudo en museos y asociaciones en detrimento de cada parte.

Dedicación: A Walter Scheib, III, Chef Ejecutivo de la Casa Blanca estadounidense. La dedicación ocurrió en 2015, póstumamente.

Declaración de la visión: Es la visión de la Junta Directiva continuar expandiendo nuestras excelentes instalaciones, propiedades y programas que preservan y promueven la historia del servicio presidencial estadounidense en todas sus formas. Lo hemos hecho durante diez años + en todo el mundo llevando nuestra visión a la escena mundial. Somos profesionales de Jeffrey Fox y sus numerosos libros están disponibles para todos los miembros del equipo, el Dr. Deming, el Dr. Covey, el Dr. Blanchard y el Dr. Ornish. Nuestra visión proviene de entender sus principios y expandirnos a una instalación más grande es nuestro enfoque primario y futuro.

Aclaración de membresías y aclaración: Cualquier portador de insignia de PSB y poseedor que pueda identificarse con un número de serie en la Casa Blanca es bienvenido a la Asociación de Servicios Presidenciales (PSA), que es una asociación separada que trabaja de manera ad-hoc con el museo. Las personas afirman haber sido "chef de la Casa Blanca, electricista de la Casa Blanca, miembro de la Seguridad de la Casa Blanca, etc. ... solo pueden hacerlo siendo parte en la Casa Blanca (este, ala oeste), la Casa Blanca o Oficina Militar de la Casa Blanca (WHMO). Si visitó la Casa Blanca y celebró una demostración de cocina con un discurso en el Navy Mess, et al. - No imprima y publicite que usted era un "Chef de la Casa Blanca", etc. No eras. Lo que eras era un Chef visitante de la Casa Blanca que brindaba una demostración de cocina y habla. Pero no eras "el chef de la Casa Blanca", no eras "chef de la Casa Blanca" y no lo era. "Uno de los muchos Chefs de la Casa Blanca". Las declaraciones verbales e impresas a ese efecto son simplemente mentiras, y su integridad está en juego. Si cocinó varias cenas estatales de la Casa Blanca por invitación o trabajó como Chef para WHMO o el equipo de la Casa Blanca. Lío, se aclaró que la posición oficial del PSC de que eras un Chef de la Casa Blanca. Nunca menciones que Fuiste EL Chef de la Casa Blanca ya que la palabra "THE" está reservada para el chef ejecutivo de la Casa Blanca. Como Chris Comerford, Henry Haller y Walter Scheib, III. Esta metodología también se puede usar para otras posiciones de un electricista, redactor de discursos, etc. Las personas han sido procesadas con nuestra ayuda bajo varios actos de falsedad y la Ley de Valor Robado en los últimos 12 años.

La frecuencia de revisión y cambio: será al menos una vez al año para todas estas declaraciones, pero a voluntad del Consejo: puede realizarse en cualquier momento.

Descifrando la cultura de nuestra organización (22/3/2018)

Descifrando la cultura de nuestra organización en el Centro de Servicio Presidencial de los Estados Unidos, y asociados del Museo Culinario Presidencial de los Estados Unidos, DBA's de Mongiello Holdings, LLC y tenents de The Inn of the Patriots, LLC.

Un proceso de revisión anual requerido

Como líder en varias industrias clasificándose en el 3% superior de organismos de evaluación independientes, y revisiones globales, la necesidad continua de perder tiempo descifrando la cultura nos permite asegurarnos de que respalda nuestra misión, estrategia, visión, objetivos y valor. Nuestra declaración actual fue verificada y revisada por última vez el 16 de febrero de 2018. Está disponible para el público en http://www.PresidentialServiceCenter.org , y hay una copia completa en esta política. No creemos que sea perfecto, por lo que buscamos ayuda para actualizarlo y cambiarlo con el tiempo, a medida que las necesidades sociales cambian. La cultura organizacional puede ser un gran facilitador o un obstáculo insuperable para implementar cambios en las organizaciones. La mayoría de los esfuerzos de cambio de organización requieren un cierto grado de cambio cultural (Levin & Gottlieb, 2009).

Los pasos tomados a lo largo del año se planifican en consecuencia para comprender mejor nuestra cultura y efectuar el cambio. Todos los informes van a los gerentes, directores, propietarios, junta no oficial de asesores y nuestra junta de fideicomisarios. La cultura de la organización se desarrolla en gran parte a partir de su liderazgo, mientras que la cultura de una organización también puede afectar el desarrollo de su liderazgo (Bass y Avolio, 1993).

1. Publicamos una revisión sin nombre de cultura, seguridad y administración esporádicamente para proporcionar un análisis del clima. Siempre hecho sin nombres de individuos: el informe final se anota con un informe para el liderazgo y el equipo. Las preguntas sobre la revisión son directas, puntuales y explícitas cuando se trata del ambiente, el sexismo, el acoso, la alegría, la celebración, los premios, el liderazgo, la gestión, el tratamiento, las actitudes, la sensación del lugar de trabajo, la seguridad y la seguridad.

2. Debido a que no usamos ni permitimos revisiones escritas del desempeño bajo los principios del Dr. Deming, en su lugar realizamos encuestas verbales a los miembros de un equipo. Estos se reservan para períodos específicos y son seguidos por cada miembro del equipo que revisa a los gerentes. Es un proceso de revisión de dos vías.

3. Promovemos una política de puertas abiertas para los jóvenes de 16 años que realizan tareas en la sala de correo para dirigirse al líder de 90 años. No se requiere una cadena de mando para entrar y solicitar ver a un líder. Si ayuda a definir nuestra cultura, darle forma o descifrarla, la recibimos sin retribución.

4. Parte de nuestra misión bianual de búsqueda de hechos es solicitar a todos los miembros del equipo que escriban o escriban un documento sin nombre sobre nuestra cultura. Invitamos a cualquier cambio sugerido y ningún nombre necesario para el documento. Tenemos una caja de diamantes para esto que está en la enorme silla plateada para los miembros del equipo. La entrega es voluntaria y para mantener el proceso justo, solicitamos que todos los miembros del equipo coloquen al menos una hoja de papel en blanco en la caja de diamantes. Llevar a la conciencia de todos los empleados las "reglas básicas no escritas" (UGR, por sus siglas en inglés) que operan en una organización. Los UGR se pueden utilizar para transformar la cultura de una organización en un nuevo conjunto de reglas básicas que refuerzan directamente los comportamientos (Simpson y Cacioppe, 2001). Permitir que todos sepan que es necesario colocar una hoja de papel en la caja (pero nadie tiene que escribir ni escribir nada), mantiene las cosas en orden.

Bass, BM, y Avolio, BJ (1993). Liderazgo transformacional y cultura organizacional. Administración pública trimestral, 112-121.

Levin, I., y Gottlieb, JZ (2009). Realinear la cultura de la organización para un rendimiento óptimo: Seis principios y ocho prácticas. Revista de desarrollo de la organización, 27 (4), 31.

Madu, BC (2012). Cultura de la organización como impulsora de la ventaja competitiva. Revista de ética académica y empresarial, 5, 1.

Simpson, S., y Cacioppe, R. (2001). Reglas básicas no escritas: transformar la cultura de la organización para lograr objetivos comerciales clave y un excelente servicio al cliente. Leadership & Organization Development Journal, 22 (8), 394-401.